40后家电大佬退休:海尔张瑞敏花33年培养继承人,何享健没让儿子
更新时间:2022-02-28 18:26 发布者:admin

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本文来源:时代财经 作者:周嘉宝

花了37年时间,把海尔从一个负债累累的小厂带领至营收超3000亿元的世界级企业的掌舵人张瑞敏,在今天正式宣布“交棒”。

图片来源:视觉中国

11月5日,海尔集团发布公告称,在海尔集团第八届职工代表大会上,海尔集团创始人张瑞敏辞任董事局主席并受邀担任名誉主席,同时,周云杰当选新一届董事局主席并受聘为首席执行官,梁海山担任公司总裁,名门国际娱乐在线

张瑞敏“退休”的消息,让海尔官方微博的评论区迎来了不少网友,他们纷纷感慨:“时代的企业,时代的企业家。”“张瑞敏是一个时代的标杆,中国质量,中国制造的代名词。”“他的时间智慧,构成了中国企业家创新思维的高峰。”在评论区互动的还有吉利汽车、恒源祥家纺等耳熟能详的老牌制造企业。

新东方创始人俞敏洪11月5日下午也在微博上发布视频向张瑞敏表示敬意,在视频中,俞敏洪直言张瑞敏“为中国企业开创了一个新的时代”。

图片来源:微博截图“砸冰箱”砸出了一个“海尔系”

出生在1949建国之年的张瑞敏,是中国乃至全球都赫赫有名的企业家。1984年,张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长,当年厂里的营业额只有348万元、亏空高达147万元,张瑞敏制定了海尔的第一个发展战略??名牌战略,海尔品牌也因此诞生。

1985年,在物资匮乏的年代,张瑞敏毅然砸毁76台有质量缺陷的冰箱。这一“砸”至今仍广为流传,奠定了海尔产品在质量上精益求精的大众印象。

随后的多年,他带领海尔以“吃休克鱼的方式”兼并原红星电器,在美国设立生产基地,在2008年用即需即供零库存战略,帮助海尔度过经济危机。之后,他主导海尔并购日本三洋白电项目,2012年制定海尔“网络化战略”,2015年推出“人单合一”模式,挑战传统的线性管理模式,去掉中间层,减掉中层1万多人,把大企业打碎,让个体及小微化组织驱动企业发展。2019年,海尔进入“生态品牌战略”阶段。

现今,海尔集团旗下拥有海尔智家、海尔生物和盈康生命三家上市企业。今年5月,青岛雷神科技股份有限公司(简称“雷神科技”)开启IPO辅导,雷神科技是海尔集团“人单合一”模式下投资孵化的明星创客公司。

除雷神科技外,海尔旗下还有多家公司正接受上市辅导,“海尔系”在资本市场的布局已经扩展至物流、医疗、家居等多个行业领域。

海尔集团的每一次成长,都离不开张瑞敏的当机立断,海尔也经历了名牌战略到生态品牌战略6个发展阶段,这让张瑞敏和海尔受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里?哈默曾评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。张瑞敏曾被授予“改革先锋”称号,还获得了“2019福布斯中国终身成就奖”。

在海尔集团的公告中,回顾了张瑞敏创业以来的职业成就,称是张瑞敏一手“打造了一个全球化的企业,创立了一个世界级的品牌,首创了一个引领的商业模式,缔造了一种创客文化”。

海尔花了33年培养“接班人”

随着老一辈创业者“退位”,关于中国家电巨头“接班人”的话题讨论也不绝于耳。

2012年,美的集团创始人何享健卸任美的集团董事长,接班人是职业经理人方洪波;2018年,广东志高空调创始人李兴浩宣布卸任公司董事长,由清华博士郑祖义接棒;格力电器董事长董明珠近期也曾多次公开谈及接班人标准为“能者居之”。

值得一提的是,此次“接棒”掌舵海尔的周云杰和梁海山虽和张瑞敏没有血亲关系,但确是张瑞敏和海尔一手培养起来的接班人。资料显示,周云杰和梁海山均为1966年出生,1988年进厂,在他们职业发展的33年,从未游离于海尔体系之外。

资料显示,周云杰在华中科技大学毕业后就加入了海尔集团,此后历任青岛电冰箱股份有限公司副厂长、厂长、质量部长、副总经理及总经理,1998年起历任海尔集团公司副总裁、高级副总裁、首席市场官、执行副总裁、轮值总裁及总裁等岗位,2013年6月至今任海尔电器集团有限公司董事局主席,2016年12月至今任海尔集团总裁、董事局副主席,2018年7月至今任公司董事。

梁海山历任青岛海尔电冰箱股份有限公司质量部部长、青岛海尔空调器有限总公司总经理、海尔集团高级副总裁、海尔集团轮值总裁、海尔智家股份有限公司董事长兼总经理。现任海尔集团董事局副主席、海尔智家股份有限公司第十届董事会董事长等职务。

值得关注的是,美的集团现任董事长方洪波也是1992年就加入了美的集团,从美的市场部部长、美的空调事业部总经理,一路做到美的制冷家电集团CEO,再到2012年上任美的集团股份有限公司董事长兼总裁,方洪波用了20年。

而关于格力的接班人,外界多有猜测。副总裁望靖东和执行总裁黄辉都曾被看作接班人的候选,但二人分别于2020年8月和2021年2月离职,曾经的格力“铁三角”仅剩下董明珠。

在博鳌亚洲论坛2021年年会上,董明珠也曾表示在格力内部对几人抱有希望,但是权力释放给心中候选人以后发现不太行。她直言:“第一是自己没有掌控能力,第二是没有按照一个普通人要求自己,第三是有权力了以后,把权力做成自己的平台,这对企业来说是非常严峻的考验。”

显然,传统家电巨头们,在企业继承理念上,已经突破了家族血亲关系的桎梏。此外,在“接班人”的选拔上,似乎形成了一套统一的标准:从基层到管理,深入沉淀在公司各个岗位数十年,和公司的发展脉络同频共振。

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